¿Puede Xerox reinventarse por otros 100 años?

Por Nilay Patel, editora en jefe de Verge, presentadora del podcast Decoder y copresentadora de The Vergecast.

Esta semana, estamos lanzando una serie especial que presenta compañías que han estado en el negocio por más de 100 años. Primero, estoy hablando con Steve Bandrowczak, el CEO de Xerox, una compañía icónica que comenzó en 1906 como fabricante de papel fotográfico y es, por supuesto, mejor conocida por ser pionera en la copiadora.

Aquí, en 2023, Xerox ha ido mucho más allá del papel. Ahora trabaja con empresas grandes y pequeñas para brindar servicios de TI: optimiza los flujos de trabajo, administra datos, automatiza partes de los negocios y, sí, aún repara las impresoras.

Steve insiste en que aún queda mucho por imprimir en el mundo, y la venta y el mantenimiento de impresoras sigue siendo el punto en el que Xerox inicia su relación con la mayoría de los clientes. Y reparar impresoras se está volviendo de alta tecnología: Steve está entusiasmado con su nueva aplicación AR que lo guía para que la fotocopiadora vuelva a funcionar para que no tenga que esperar a que un técnico venga a arreglarla.

También hablamos sobre el futuro del legendario Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox, o PARC, si Xerox quiere más consolidación, e incluso escupimos algunas ideas sobre cómo entusiasmar a la Generación Z con las impresoras.

La primera empresa de nuestra serie centenaria: el director ejecutivo de Xerox, Steve Bandrowczak, allá vamos.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad.

Steven Bandrowczak eres el CEO de Xerox. Bienvenido a Decodificador.

Es genial estar aquí. Me siento honrado de estar en su programa.

Estoy muy emocionada de hablar contigo. Estamos haciendo una serie sobre empresas que tienen más de 100 años, y Xerox es una de esas empresas. Tiene un enorme legado en tecnología, en cultura de oficina, en la historia empresarial estadounidense. Hay mucho que desempacar. Se ha convertido en varios tipos diferentes de empresas a lo largo de los años. Empecemos por el principio. ¿Cómo fue para usted unirse a una empresa con ese tipo de legado? ¿Cuánto pensó en esa historia cuando se unió a Xerox?

Mire, no es ningún secreto que me uní para hacer que Xerox tenga éxito durante los próximos 100 años. La marca, la historia, la rica herencia de nuestros clientes, de los empleados, de los accionistas y el impacto que tenemos en la vida diaria de las personas y las comunidades en las que estamos, fueron extremadamente importantes para mí. Lo asumí como una pasión para asegurarme de que Xerox esté posicionado para los próximos 100 años.

Te uniste como director de operaciones y hay un poco de drama de inversionistas activistas en el que quiero entrar. Pero cuando se incorporó como director de operaciones y dijo: "Esto es para los próximos 100 años de Xerox", ¿pensaba: "Está bien, aquí hay una visión en la que creo" o estaba pensando: "Vaya, tenemos que pensar con un plan de 100 años para cambiar la empresa"?

Vi un par de cosas desde afuera. En primer lugar, había un flujo de caja libre de más de mil millones de dólares. Era una industria que pensé que necesitaba consolidarse. Si sigue la estrategia, estábamos pasando por un momento muy difícil, en términos de nuestra relación con Fuji Xerox y en términos de lo que acababa de suceder con la junta directiva y el director ejecutivo anterior. Era obvio para mí que la oportunidad de consolidar la industria y reposicionar a Xerox en el futuro era significativa y estaba justo frente a nosotros.

Dedicamos mucho tiempo a trabajar realmente en esa estrategia de consolidación, mejorando nuestro flujo de caja libre para que el balance general estuviera listo para la consolidación y las actividades que buscábamos. Antes de COVID-19, habíamos aprovechado la oportunidad de adquirir HP. Xerox tomó la posición de ser un poco más hostil en términos de crear una pizarra para hacerse cargo de la junta directiva de HP. Luego, obviamente, golpeó COVID-19 y tuvimos que retirar esa oferta. Los últimos 30 meses se han tratado de mantener las riendas, pero realmente fue una estrategia de consolidación cuando me uní a la empresa.

Quiero hablar sobre esa estrategia de consolidación y lo que tuvo que hacer durante los últimos años de COVID-19 para salir de eso. Las personas están dentro o fuera de las oficinas, y Xerox juega un papel muy importante en todo eso. Pero vamos a sentar las bases. Creo que la gente conoce a Xerox sobre todo como una empresa de fotocopiadoras, o tal vez como una empresa de impresoras. ¿Cuáles son sus líneas de negocio ahora? ¿Qué hace Xerox?

Todavía estamos significativamente en el negocio de impresión de oficina, así como en el negocio de producción, pero también hemos crecido en otras áreas de nuestro negocio, como los servicios de TI. Hoy en día, tenemos un negocio de servicios de TI muy grande que se centra principalmente en el mercado medio, donde los clientes no tienen la oportunidad de utilizar los mismos recursos empresariales que tienen las grandes empresas. Le sorprendería saber que hacemos robótica, inteligencia artificial y seguridad cibernética como servicios. Podemos hacer CIO en una caja, donde literalmente podemos ayudar a nuestros clientes empresariales en todo el negocio.

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Usted pregunta qué nos da credibilidad y cómo lo hacemos. Bueno, ya tenemos las relaciones en cosas como los servicios de impresión gestionados. Ya tenemos un técnico y un equipo de ventas. Estoy dentro de una universidad, un hospital, una iglesia o una oficina de abogados. Ahora estamos brindando servicios incrementales en torno a los servicios de TI para cosas como cuentas por pagar y soluciones de recursos humanos, donde puede traer un currículum y podemos compararlo con sus trabajos abiertos. Traemos muchas de las cosas que usamos internamente para comercializar nuestros servicios de TI.

La segunda pieza de la estrategia es realmente pensar en el flujo de trabajo en verticales. Estamos en tiendas grandes hoy. Entendemos su flujo de trabajo porque entendemos sus documentos y sus flujos de documentos. Entonces, ¿cómo trae soluciones dentro y alrededor de nuestros dispositivos A3 o nuestros dispositivos de oficina? Nuestro producto A3 tiene un chip GPU y una pantalla. Cuando tienes esas dos cosas, ¿qué soluciones puedes aportar?

Podemos llevar cosas como servicios de traducción a escuelas y universidades. Si soy un distrito escolar de Dallas que tiene poco personal administrativo y no puede manejar la cantidad de estudiantes y no puede brindar una educación buena y productiva, entonces voy a buscar soluciones. Puedo calificar trabajos, puedo plagiar trabajos, puedo hacer traducciones de documentos a varios idiomas o puedo hacer que los estudiantes hablen en inglés y luego traduzcan al español.

También tenemos un negocio de nube muy grande. La mayoría de la gente no reconoce la cantidad de documentos impresos que almacenamos en la nube. Obviamente, la siguiente capa es preguntar cómo aportas información a esos documentos. ¿Cómo se llevan los flujos de trabajo a esos documentos?

La última pieza es una que comenzamos más por necesidad, y era algo crítico que teníamos que hacer. Cuando llegó el COVID-19, mis técnicos no podían ir a los sitios de los clientes, así que comenzamos un producto llamado CareAR, que utiliza realidad virtual aumentada, instrucciones en video e IA para hacer cosas como la resolución remota. Esos son ejemplos de cosas que estamos haciendo para tratar de crecer en nuestro negocio secundario.

Hay una división realmente interesante allí. Es algo que empezó muy físico. Xerox es una empresa que imprime y copia los documentos en su oficina. Está diciendo: "Está bien, las impresoras se han vuelto más complicadas. Estoy poniendo chips y pantallas en su oficina. Como ahora puedo enviar software a su oficina, los documentos se están volviendo virtuales. Estoy implementando un conjunto de servicios informáticos y de consultoría bastante avanzados en su oficina. Básicamente, lo ayudo a administrar documentos, en papel o virtuales, en toda la empresa". ¿Piensa en Xerox como un negocio de documentos, como un negocio de consultoría? ¿Cuál es su concepción de la empresa?

Si y si. Podemos y manejamos documentos, y nos estamos preguntando más cómo puede descubrir el valor que hay en esos documentos. Si piensas en imprimir como simplemente imprimir una hoja de papel, lo pienso de manera diferente. Pienso en los datos que están en ese papel y que se escanean todos los días en los dispositivos. ¿Cómo empiezo a aportar información y valor tanto a los documentos como a las cosas que se escanean? Estamos tratando de impulsar soluciones de flujo de trabajo y llevar cosas como la inteligencia artificial por encima de los documentos y el entorno en el que nos encontramos. Estamos agregando robótica, así como otros servicios y conocimientos a los documentos que pasan por nuestros dispositivos.

Tuvimos al CEO de UiPath, Daniel Dines, en el programa y hablamos mucho sobre la automatización robótica de procesos. Creo que no está cubierto en el panorama más amplio de la tecnología y los negocios. Es un gran negocio. Eso es específicamente lo que quieres decir, ¿verdad? ¿Esa manipulación y traducción automatizada de documentos entre dos sistemas diferentes?

No son solo documentos. Puedo escanear un currículum en el dispositivo de mi oficina y ahora tengo la información en él. ¿Qué puedo hacer con eso? Bueno, simplemente puedo cargarlo en su solución de Workday de back-end o en su solución de Oracle de back-end. Puedo usar robótica o automatización de procesos robóticos para hacer eso. También puedo agregar inteligencia artificial además de eso, que dice: "Este es el tipo de persona de la que acabo de recibir ese currículum. ¿Puedo comparar los atributos que necesito para ese puesto vacante usando inteligencia artificial para obtener una probabilidad ¿fósforo?"

Piense en facturas o actualizaciones de la cadena de suministro. Sí, es robótica como servicio y utiliza UiPath para ingerir documentos en múltiples sistemas. Puedo hacer la silla giratoria tradicional e ingresar datos de un sistema a otro. Pero mientras hago eso, ahora estoy agregando IA e inteligencia además de eso. Con los datos estáticos de hoy, puedo mover información de un sistema a otro. Pero piense en datos en movimiento, datos de sensores, datos de la cadena de suministro y datos de GPS.

¿Cómo se hace esta venta? Digamos que soy una empresa manufacturera mediana del Medio Oeste y he estado fabricando botellas durante 200 años. Aparece Xerox y dice: "Datos en movimiento". Aquí hay un gran componente educativo de "¿De qué diablos estás hablando?" Luego tienes que venderlo y mostrar un rendimiento al agregarle un montón de computadoras, complejidades y consultores. ¿Cómo muestras ese retorno?

Entonces, hay un par de cosas. Uno, creo que las tendencias macro son nuestras amigas en este momento. De hecho, hemos adoptado el entorno de trabajo híbrido. Hay una nueva forma de trabajar, y tenemos que impulsar la productividad en esa nueva forma de trabajar, ya sea con el trabajador remoto o con los pacientes que no acuden a su clínica porque quiere hacer las cosas de forma remota. Entonces, hay una nueva forma de trabajar. ¿Cómo haces trabajar, trabajar? Hemos estado en ese negocio durante mucho tiempo y adoptamos el entorno de trabajo híbrido. Ese es el número uno.

Número dos, la tendencia macro del costo inflacionario, especialmente en las medianas empresas, es increíblemente desafiante. Mire, los grandes bancos, las grandes industrias automotrices y las grandes empresas tienen organizaciones de TI para impulsar la productividad. El mercado medio no lo hace. Piense en hospitales y escuelas. Todos enfrentan el desafío de costos inflacionarios tremendos y desafíos laborales. Estamos casi en pleno empleo y, sin embargo, hay una gran cantidad de puestos de trabajo que no se pueden cubrir. Entonces, ¿qué traemos? Brindamos soluciones de productividad para ayudarlos con esos desafíos particulares.

Vamos a desglosarlo un poco. Cuando voy a una universidad oa un hospital, ¿cómo puedo empezar a hacer las tareas administrativas a través de la tecnología? Es decir, traer pacientes, darlos de alta y pensar en los fármacos y cómo los administramos. Puedo hacer todo eso con tecnología, y puedo reducir la cantidad de trabajo que se necesita para esas cosas.

Esas macrotendencias nos están ayudando en torno al éxito del cliente. Tratamos de pensar en cómo impulsamos el éxito del cliente para comenzar la historia con nuestros clientes, no con la tecnología. Los abrumarás si empiezas a hablar de UiPath o CrowdStrike. ¿Cuál es su éxito? ¿Cómo los ayudo a dar de alta a los pacientes más rápido? ¿Qué pienso hacer para que más pacientes pasen por la clínica más rápido? ¿Cómo impacta a las firmas de abogados al hacer que las cosas lleguen al sistema judicial más rápido y con más precisión? Así empezamos la conversación.

La belleza es que nuestros clientes confían en nuestra marca y nuestra seguridad. Eso es algo importante, por cierto, confiarnos la seguridad. Usted dice, "¿Impresoras y seguridad?" Mis impresoras están detrás de un firewall. Me integro en su sistema de seguridad para imprimir, proteger y clasificar documentos, y me aseguro de que podamos redactar cosas en los bufetes de abogados para que no se imprima en función de la seguridad.

"Mis impresoras están protegidas por un cortafuegos".

La otra cosa que es importante es que aman a nuestros técnicos. Han estado en el sitio y confían en nosotros. Ya somos un nombre, una marca y un técnico de confianza, por lo que podemos decir cosas como: "Puedo hacer Wi-Fi y robótica como servicio".

Tienes al tipo que puede arreglar la impresora.

Exactamente.

Es como la persona más confiable de toda la empresa: el tipo que puede arreglar la impresora.

Lo entendiste.

Me encanta la idea de que la impresora es como un caballo de Troya en toda esta operación de servicios gestionados que está creando.

La impresión es importante. Vaya a un Target, a un Walmart o a un Home Depot, camine por los estantes y vea todas las impresiones que se han hecho allí. Le sorprendería lo importante que sigue siendo la impresión en el comercio minorista y en todas estas industrias.

Tengo una idea de dónde está Xerox ahora. Eventualmente quiero hablar sobre a dónde lo llevará, pero primero hablemos sobre cómo llegamos a este lugar, específicamente con usted como director ejecutivo de una empresa de 100 años. No importa qué compañía sea, siempre habrá mucho drama en el interior cuando se trata de una organización de 100 años. Hay muchos picos y valles.

Llegaste a lo que podríamos considerar un valle. La administración anterior de la empresa, como usted dijo, había tratado de emprender una empresa conjunta con Fuji. Carl Icahn, que es un inversionista activista muy famoso, dijo: "No, no vas a hacer eso", luego se hizo cargo de la junta y despidió a todas esas personas. Fue entonces cuando entraste. ¿Cómo restableciste la cultura de la empresa en ese momento? Quiero decir, ese es un cambio bastante masivo para una marca antigua. Usted es el nuevo liderazgo que está diciendo: "Este plan del que había oído hablar antes está descartado. Estamos haciendo otra cosa". ¿Cómo gestionó ese cambio?

Empecé con un par de cosas. Primero, somos Xerox. Hay orgullo en la herencia de quiénes somos y de dónde venimos. No se trata solo de tecnología, no se trata solo de impresoras y no se trata solo de nuestros productos. Es nuestro grupo de recursos para empleados. Es el Centro de Investigación de Palo Alto el que ha creado un valor de billones de dólares en todo el mundo, no necesariamente solo para Xerox, sino también para otras empresas. Son muy famosos en Silicon Valley por ayudar a las empresas con productos y servicios. Si vas a Silicon Valley hoy, sigue siendo uno de los lugares más orgullosos que la gente visita. Es nuestra orgullosa herencia de innovación.

Número dos, tenemos la inteligencia, la capacidad y la tecnología para posicionarnos para los próximos 100 años. Nadie piensa que hacemos cosas como IA, aprendizaje automático o datos de IoT, pero tengo entre 7 y 8 millones de dispositivos conectados. Estoy en el mundo de IoT. Tengo una solución en la nube.

Lo primero fue educar a todo el entorno ya la base de empleados sobre lo que tenemos y hacia dónde vamos. Es lo mismo con nuestros clientes, por cierto. Cuando hablo con los grandes clientes de telecomunicaciones sobre lo que estamos haciendo en la industria de servicios, ¿adivina qué? Tienen los mismos desafíos. El cincuenta por ciento de mi fuerza laboral se jubilará en los próximos tres a cinco años. ¡Cincuenta por ciento! ¿Cómo lidias con eso? ¿Cómo compara a un técnico de 30 días con un técnico experimentado de 30 años y cierra esa brecha de conocimiento?

Creamos algo llamado CareAR, con realidad virtual aumentada con IA. Les daré un ejemplo del mundo real para mostrar cómo nos estamos reposicionando como una empresa de servicios. Supongamos que recibe una llamada en su casa hoy; podría ser Verizon, Comcast o algún otro proveedor de Internet de su elección. Por lo general, llamarías a un número 800 y les dirías: "Oye, tengo un problema". Preguntarán: "Está bien, ¿cuál es su número de serie, señor?" Así que vas al armario y buscas un dispositivo para dar un número de serie. "Sí, eres un cliente muy bueno y leal. Estaremos allí en dos o cinco días. Ah, sí, por cierto, será entre las 8 a. m. y las 12 p. m.".

Entonces aparece el técnico. Si el técnico tiene 30 años de experiencia y tiene la pieza correcta, probablemente esté en buena forma. Si aparece un técnico que no tiene toda la experiencia o la pieza correcta, normalmente tiene una segunda llamada.

Déjame decirte cómo se ve eso hoy en día en el mundo de Xerox. Uno de mis dispositivos comienza a fallar y tengo un código de error. Mi código de error es detectado automáticamente por mi servicio de asistencia central en St. John's. Luego le envío a mi cliente un enlace de CareAR, que es un enlace de realidad virtual aumentada, y pregunta: "¿Podemos hacer un enlace para ayudarlo con el autodiagnóstico?".

Por cierto, dentro de mi call center, uso inteligencia artificial contra mis millones y millones de transacciones en servicio. Ahora que he resuelto el problema, puedo llevarle al técnico remoto todas mis notas de ingeniería con las tres formas principales de resolver ese problema. Estoy usando inteligencia artificial para brindar la mejor solución y estoy usando a mi cliente en el campo para iniciar todo el proceso en términos de resolver el problema.

Por cierto, incluso si no puedo resolverlo con realidad virtual aumentada, cuando envío a mi técnico, toda esa sesión ya se ha almacenado. Entonces, cuando me presento en tu casa, no empiezo con "¿Cuál es tu problema?" Ya sé lo que está pasando. Estamos cambiando toda la experiencia de servicio y eso entusiasma a nuestros empleados. "Oh, estamos en realidad virtual aumentada. Usamos IA".

Cuando ve cosas y anuncios que salen de Microsoft en torno a la IA, es como, "Chicos, ya lo estamos haciendo. Está integrado en nuestro producto y ya lo estamos usando". Eso es lo que entusiasma al equipo. Por cierto, recluta. Nos da la posibilidad de ir a universidades para reclutar talento y hablar sobre lo que estamos haciendo aquí en Xerox.

Déjame preguntarte sobre CareAR muy rápido, porque lo mencionaste varias veces y pareces muy orgulloso de ello. Estás hablando de realidad aumentada y virtual. Si me envía un enlace, asumo que abro el enlace en mi teléfono y apunto mi cámara a la impresora. Luego resalta partes de la impresora y dice: "Revise el tóner, lo delineé en verde" o "Revise la ruta de alimentación de la impresora, lo delineé en verde". El teléfono mira la impresora y lo guía a través de lo que debe corregir.

"También tengo un modelo 3D de esa impresora en particular una al lado de la otra".

Correcto. También tengo un modelo 3D de esa impresora en particular una al lado de la otra. Puedo guiarlo a través de la anotación de dónde debe buscar y qué debe hacer en su impresora en vivo. Puedo decir: "No presiones ese botón. Aquí está. Permíteme rodearlo. Presiona este botón". Puedo ver lo que usted ve tan bien como puede ver el dibujo en 3D con una anotación.

Para la audiencia de Decoder, esto suena como un sueño. Puedo arreglarlo por mi cuenta y probar algo nuevo y genial que mi teléfono puede hacer. Finalmente puedo usar el sensor lidar en mi iPhone 14 Pro Max, que nadie más usa por ahora. Todo este material es genial. Pero para la persona promedio, eso es mucho aprendizaje. Ahora ha descargado un montón de tareas, lo que puede ayudarlos a solucionar el problema más rápido, pero debe enseñarles que AR existe y que su teléfono tiene esta capacidad. También tienes que hacer que descarguen una aplicación. Francamente, lo más difícil de hacer en toda la tecnología es hacer que alguien descargue una aplicación, se registre y supere todos esos obstáculos. ¿Cómo resuelves ese problema?

Déjame hacerte una pregunta. ¿Quiere que envíe un técnico en dos o tres días entre las 8 a. m. y las 12 p. m., o quiere comenzar ahora mismo? Es ese mundo de auto-resolución y autoservicio en el que estamos. Mire, si va a Nueva York, puede ver los taxis pasar 100 veces, pero pensará que tuvo una gran experiencia porque solo esperó por un Uber que está a 15 minutos. Tienes el control, ¿verdad?

La gente se siente muy cómoda con la pieza de video, y nos atrae mucho más la gente que la usa. No es del 100 por ciento, porque las personas a veces están nerviosas por descargar algo o no quieren usar su propio teléfono personal para soluciones de trabajo. Pero donde sí vemos la aceptación, es más del 90 por ciento de éxito del cliente. La reutilización también es muy alta; El 95 por ciento lo usa de nuevo.

Piense en los talleres de producción. Entras en un Staples o en un Office Depot hoy y puedes ver las impresoras de gran producción. Si no están imprimiendo, no están ganando dinero. Esos operadores quieren cosas como CareAR; no quieren esperar a que venga un técnico. Ciertamente, cuando quieren que venga un técnico, tiene que ser para las cosas difíciles, y no solo para arreglar un atasco de papel o algo que yo podría haber hecho. por mi cuenta.

Así que llegó como director de operaciones en 2018. Armaron un plan con el ex director de operaciones, John Visentin, llamado Project Own It. Siempre bromeo diciendo que Decoder es fundamentalmente un podcast sobre organigramas. Cuéntame en qué consiste este proyecto y cómo cambiaste la estructura de la empresa.

Cuando llegué a la empresa, una de las cosas que dije fue que teníamos que simplificar todo lo que hacíamos de principio a fin y conducir a una velocidad más rápida. Usamos Project Own It para hacer eso. Hemos eliminado más de $2 mil millones de costos, pero ese no era el objetivo final. Project Own Se trataba de cómo conseguimos más velocidad en todo lo que hacemos. ¿Cómo nos hacemos más simples y fáciles de hacer negocios? ¿Cómo nos hacemos más simples internamente? Teníamos más de 2000 aplicaciones de TI ejecutando el negocio. Cuando tiene tantas aplicaciones, tiene procesos personalizados y múltiples formas de hacer las cosas. ¿Cómo simplificas eso?

También se trataba de lanzar nuevos productos y servicios, porque sabíamos que la impresión estaba bajo mucha presión, incluso antes del COVID-19. Estaba disminuyendo de dos a tres puntos por año, y estaba en constante descenso. Luego, obviamente, COVID-19 golpeó y aceleró eso.

Propia Tenía dos piezas. Una era reinvertir en cosas que necesitábamos para nuestra empresa. CareAR fue una de esas cosas. Los servicios de TI fue otro. Al mismo tiempo, teníamos que empezar realmente a buscar eficiencias de conducción para nuestra empresa. Project Own It se convirtió en un grito de guerra tanto interno como externo. Si sigue a nuestros inversionistas y todas las llamadas en los últimos cuatro años, preguntaron muy específicamente sobre Project Own It. ¿Por qué? Impulsa una mayor expansión del flujo de caja y del EBITDA, y obviamente hizo que el precio de nuestras acciones aumentara de manera bastante significativa antes de la COVID-19.

Hago esta pregunta cada vez que alguien entra a instancias de un inversor. Esto es lo clásico que hace un inversor externo. Se hacen cargo de una gran parte de la empresa, dicen que su plan está mal, se deshacen de la antigua administración, incorporan nuevos empleados y luego los nuevos reducen los costos para que la empresa sea más eficiente. Quiero decir, esto es todo el juego. ¿Es eso parte de lo que te proponías hacer con Own It? ¿O fue: "Esta empresa está en picada, necesitamos hacerla más pequeña para que eventualmente podamos hacerla más grande"?

No, era para hacerlo más pequeño para poder crear el balance que nos permitiera consolidar la industria. Fuimos muy públicos con el número con HP. Pensamos que habría $2 mil millones de sinergias, así que obtuvimos un préstamo por $24 mil millones. No podíamos llegar allí hasta que tuviéramos bien nuestro propio balance. Pusimos más de $2 mil millones en el balance general y llegamos a una posición en la que podíamos consolidar la industria. Queríamos ser el consolidador, no el consolidado. Así que era muy importante para nosotros tener ese balance y la empresa bien.

Por cierto, no puedes integrar dos empresas si no tienes las bases de un proyecto como Own It. Estableció la disciplina sobre cómo impulsa proyectos, cómo impulsa sinergias y cómo impulsa un cambio riguroso dentro de la empresa para reconfigurarla. Es lo mismo cuando pones dos empresas juntas. He tenido más de 70 fusiones y adquisiciones en mi experiencia, si no lo sabía. Hice el spin-out de IBM PC y formé parte del equipo que ayudó a dividir HP. Mi experiencia es grande en fusiones y adquisiciones e integración. Cuando llegué aquí, no tenía ese músculo ni esa energía. Project Own también fue parte de poner eso en el ADN de la empresa.

Permítanme hacer la versión más tonta de esta pregunta. Así que Carl Icahn aparece y dice: "Esta empresa conjunta de Fuji es estúpida. No quiero hacerlo. Me desharé de ustedes y traeré nuevos. Van a preparar la compañía adecuada para más fusiones y adquisiciones". Entonces, ¿por qué Fuji fue la elección equivocada aquí y, aunque en realidad no terminó, por qué HP fue la elección correcta?

Cuando juntas dos empresas, estás buscando un par de cosas. ¿Cuáles son las sinergias entre las dos empresas? Hay sinergias geográficas, sinergias de productos, sinergias en la infraestructura administrativa, etcétera. Para mí, HP fue el juego sinérgico perfecto para las dos empresas. Desde el punto de vista del producto, fueron realmente buenos en A4 y nosotros fuimos realmente buenos en A3. También nos alineamos bastante bien geográficamente. Hablamos públicamente sobre el valor de más de $ 2 mil millones que pensamos que podríamos generar allí.

En el trato con Fuji, la realidad era que los accionistas, específicamente nuestro mayor accionista, no vieron el valor para los actuales accionistas de Xerox de juntar las dos compañías. Era la economía del trato. No puedo hablar por nuestro mayor accionista, pero obviamente la economía del trato no tenía sentido. Lo rechazaron y querían traer un nuevo equipo para ir en una dirección diferente.

¿Con qué frecuencia hablas con Carl ahora? Quiero decir, eres el CEO de la compañía y él sigue siendo tu principal accionista. Has tenido que cambiar el plan. ¿Estás registrando?

Con seguridad. Me comunico con todos mis principales accionistas, así como con los inversores que no son accionistas en la actualidad. "¿Cuál es la historia de Xerox? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Es solo un negocio de impresión? ¿Es solo un negocio de dividendos? ¿De dónde cree que provendrá el crecimiento?" Entonces, sí, hablo con ellos.

Una parte enormemente desafiante de este viaje tiene que ser que llegó como director de operaciones cuando John Visentin era director ejecutivo. Murió muy repentinamente y trágicamente joven, y usted se convirtió en el director ejecutivo. En primer lugar, me imagino que fue increíblemente difícil.

Fue. Juan era un buen amigo. Lo conocí durante más de 20 años y trabajé codo a codo con él. El 28 de junio, a las 8 p. m., su esposa, MJ, me llamó para decirme que había fallecido. Ella siguió diciendo: "John te amaba", y ese fue probablemente uno de los momentos más emotivos de mi vida. Ahora, de repente, tengo que llamar a Recursos Humanos y al equipo legal para una reunión de la junta al día siguiente, me pusieron como interino. Entonces tengo que notificar al personal y empleados de John. No puedes salir delante de la familia porque la familia tiene que hacer declaraciones públicas y, sin embargo, como empresa pública, también tenemos que hacer declaraciones. Fue extremadamente, extremadamente duro. Era realmente.

Crucialmente, durante las primeras 48 horas, no pensé que quería el trabajo de esta manera. Sentí ese apego personal. Pero tengo una esposa increíble que me pateó el trasero y me dijo: "Oye, esto no se trata de ti. Se trata de una empresa. Se trata de una gran marca. Se trata de unos 25 000 empleados. Se trata de todos los clientes". y las comunidades en las que estamos. Ponte los pantalones y ve a trabajar". Estoy muy agradecido de que la junta me haya puesto en este rol de liderazgo. Pero sí, fue extremadamente difícil tomar las riendas.

La Q3 para nosotros fue extremadamente difícil. Es solo emocional. Luego de 30 meses de lidiar con problemas de la cadena de suministro, problemas entre Ucrania y Rusia y todas las demás cosas con las que nos enfrentamos, para luego perder también al líder de nuestra empresa... El tercer trimestre fue difícil. Gracias a Dios que estabilizamos el barco y dimos la vuelta. Tuvimos un cuarto trimestre realmente bueno y la empresa volvió a la normalidad.

¿Ha realizado cambios importantes en el plan o en la hoja de ruta desde que se convirtió en director general o sigue en el mismo camino?

Hice un par. Si regresa a nuestro día del inversor en enero, al igual que gran parte de la industria, hicimos algunas apuestas para horizontes a más largo plazo. Comenzamos una empresa de sensores en puentes llamada Eloque, que tenía una empresa conjunta con el gobierno australiano. Lanzamos una pequeña empresa llamada Mojave en torno a la tecnología HVAC y otra en torno a los sensores en la fabricación llamada Novity. También comenzamos un negocio 3D. Todos esos eran horizontes de tres a cinco años antes de que los negocios alcanzaran el punto de equilibrio. Nos estaban costando bastante significativamente. En combinación, estábamos acumulando millones de dólares por uno y estábamos a años de alcanzar el punto de equilibrio.

Tuve que retirar eso por dos razones. Número uno, toda la comunidad de VC y la valoración habían cambiado drásticamente entre enero y julio. El putt largo y el juego en esas cosas no fue tan jugoso como pensamos que iba a ser hace 18 meses. En segundo lugar, con la cantidad de efectivo que estábamos quemando en esos horizontes más largos, quería reutilizarlo y ponerlo más en soluciones a corto plazo que nuestros clientes pudieran ver en los 24 o 36 meses relevantes, en lugar de un período de tres a cinco. horizonte de -años. Ese es uno de los mayores cambios de estrategia que hicimos.

Estábamos en un grupo llamado Fittle, que es una empresa financiera. Estábamos usando nuestro balance general para financiarlo, y teníamos alrededor de $ 3 mil millones en activos y alrededor de $ 1 a $ 2 mil millones más o menos que rodaban cada año. Decidimos que no íbamos a utilizar el balance de Xerox por muchas razones diferentes. Uno, las tasas de interés han cambiado significativamente en comparación con lo que podríamos pedir prestado de nuestro balance general, y fuimos y presentamos un acuerdo de financiación. Utilizamos HPS, que ahora financia todos nuestros arrendamientos en el futuro. Lo que eso hace por nosotros es crear una cantidad significativa de preservación de efectivo de mi parte, de esa manera no estoy usando efectivo cuando comenzamos a poner en marcha los arrendamientos. Esos son los cambios estratégicos que hicimos.

Es interesante que hayas mencionado las tasas de interés. Una de las cosas que cubrimos mucho aquí en The Verge es que la cultura de las grandes empresas tecnológicas está cambiando drásticamente porque las tasas de interés son altas y todas las empresas FAANG son criaturas con tasas de interés bajas o nulas. Puede ver que esto tiene un efecto dominó en toda la cultura de las empresas que creo que la mayoría de nosotros vemos como instituciones. Xerox tiene 100 años y ha vivido muchos entornos de tasas de interés diferentes. Usted habló sobre los grandes cambios que realizó, como retirar inversiones y rediseñar líneas completas de negocios porque las tasas de interés han cambiado. ¿Cuánto ha cambiado esto la cultura de Xerox?

Es una empresa resiliente. Fue un cambio fácil para mí. Tengo buenos amigos que están en negocios de transmisión y ahora, de repente, su desafío es hacer el cambio del crecimiento al valor actual. No tienen el liderazgo o las capacidades para hacer eso. Soy bastante afortunado aquí en Xerox; somos muy resistentes.

"Cuando llegó COVID-19, perdimos $ 2 mil millones de ingresos de la noche a la mañana".

Cuando golpeó COVID-19, perdimos $ 2 mil millones de la noche a la mañana. Ese primer trimestre fue literalmente tratar de alcanzar el punto de equilibrio con el flujo de caja, y no hubiéramos podido hacerlo si no tuviéramos una cultura de resiliencia. Las cadenas de suministro y los problemas entre Ucrania y Rusia fueron bastante importantes para nosotros, no solo en términos del impacto en nuestros empleados, sino también en términos de impacto en nuestros ingresos y lo que estaba sucediendo en todo el entorno y el ecosistema que estábamos apoyando en Rusia. La cadena de suministro, el COVID-19 y las tasas de interés son, sinceramente, agua pequeña en comparación con todo lo demás por lo que hemos pasado como empresa. Creo que somos muy resistentes y capaces de navegar a través de algunos de estos macro desafíos claros que vemos por ahí.

Bueno, déjame preguntarte, solo filosóficamente, de dónde viene esa resiliencia. Usted no era el director ejecutivo la última vez que las tasas de interés fueron altas. Es posible que ni siquiera haya estado en un C-suite la última vez que estuvo, y la mayoría de sus empleados nunca lo han experimentado. Ha estado hablando de reinventar Xerox durante la mayor parte de esta conversación, por lo que la empresa es nueva en comparación con lo que fuera hace 10, 50 o 100 años. ¿De dónde viene esa resiliencia? ¿La gente simplemente camina por los pasillos mirando fotografías antiguas de los edificios Xerox?

Te daré dos ejemplos. Tenía dos empleados con aniversarios en enero, uno por su 50º año y otro por su 45º año. Entonces, tenemos muchos empleados titulares y empleados que han visto muchos cambios a lo largo de los años: la quiebra de las puntocom, la crisis financiera, el 11 de septiembre, usted elige. Gran parte de este equipo y esta compañía han pasado por mucho y tienen resiliencia debido a todo eso.

Hablas sobre la ruptura de Fuji Xerox y la emoción, la pérdida del CEO, las peleas de la junta y todo eso. Eso es dramático para una base de empleados. Eso es dramático para una empresa. Sales por el otro lado resistente. Cuando llegaron las tasas de interés, todos simplemente dijeron: "Respiren hondo, vamos a estar bien. Vamos a estar bien. Sí, esto es inflacionario y desafiante, pero vamos a estar bien". " Esa es la clave que veo en el equipo directivo y en la empresa. No hay pánico. Es una empresa muy resiliente y, sinceramente, aquí tenemos una cultura tremenda que se apoya mutuamente, tanto a los empleados como a las comunidades en las que vivimos.

Tiendo a pensar que la cultura es un producto de la estructura. Como sigo diciendo, este es en secreto un programa sobre organigramas. ¿Cómo está estructurado Xerox hoy? ¿Cómo habéis estructurado la empresa?

Tenemos dos líderes de unidades de negocios que dirigen las regiones. Tengo a alguien que dirige la unidad de Europa, Medio Oriente y África y alguien que dirige las Américas. Tengo un director de operaciones presidente que ejecuta todas las funciones de apoyo, y tengo un director financiero tradicional y un director de recursos humanos. Las dos regiones manejan el P&L, y mi presidente COO maneja todas las funciones que respaldan el P&L. Así que es bastante simple. No es demasiado complicado y nos va muy bien en la gestión matricial. ¿El equipo de producto posee las pérdidas y ganancias? ¿Las regiones son propietarias del P&L? Está bastante claro que las regiones son propietarias de las pérdidas y ganancias y que el equipo de productos las respalda. Cuando queremos ver los subproductos o servicios de P&L, podemos darle la vuelta bastante bien. Es una muy buena organización matricial. Se trata menos de la estructura y más de la gente.

"Se trata menos de la estructura y más de la gente".

Es gracioso. Siento que podría tirar los dados en cualquier CEO y es como una oportunidad de 50/50 en esa respuesta.

Mira, he trabajado en una empresa alemana. Fui CIO global de DHL. Trabajé para Nortel, una empresa canadiense, fue la primera vez en mi carrera que fracasé. Trabajé para Lenovo, que era una empresa con sede en Beijing, China. Les diré, todos ellos tenían diferentes atributos, diferentes organigramas, y todo se trata del liderazgo, la gente y la organización. Siempre digo que prefiero tener buenos jugadores B que trabajen bien juntos para lidiar con cualquier cosa que se les presente, en lugar de un equipo de jugadores A que son individuos que no tienen la cultura adecuada. Es muy importante tener el equipo adecuado y la cultura adecuada, especialmente a medida que atraviesa los desafíos que hemos atravesado en los últimos 30 meses.

La famosa frase de Andreessen es: "La cultura se come la estrategia en el desayuno". ¿Es eso a lo que te refieres?

Eso es exactamente correcto.

Déjame hacerte la clásica pregunta de Decoder. Tienes muchas decisiones que tomar. Tenías que decidir si querías ser el CEO de la empresa y si querías cambiar algunas de las hojas de ruta. Tuvo que pasar por cambios tremendos en los últimos dos años e incluso tuvo que abandonar el acuerdo con HP. ¿Cómo tomas decisiones?

Primero, la Estrella del Norte es lo que es correcto para nuestros grupos de interés. Realmente lo digo en serio. Eso lo miramos todos los días. Ya se trate de decisiones de los empleados, decisiones de los accionistas o decisiones de los clientes, nos aseguramos de centrarnos en nuestros grupos de interés como el número uno.

Hacemos algo llamado cuarto rodante de cuatro y cuarto rodante de 12. En otras palabras, cuando tomamos decisiones, no es solo para el P&L anual de un año a otro, también está en línea con el rumbo que tomaremos en los próximos tres años. Podría tomar una decisión con un producto o una decisión en TI, pero estratégicamente tiene que ser realmente bueno para el año fiscal en el que se encuentra, así como para los próximos tres años. Tratamos de verlo en términos de planificación de cuatro trimestres y de 12 trimestres cuando tomamos esas decisiones importantes. Número uno, ¿esta combinación nos lleva estratégicamente a donde queremos estar? Número dos, ¿nos permite acertar y lograr nuestras metas para el año?

La otra cosa que diría es que lo más difícil para la gente en este asiento es decir "no". ¿Cómo tomas esa decisión y cómo dices que no? Lo miro y pienso en productos de comercialización. ¿Tengo los atributos adecuados para lanzar productos, para mantenerlos en un país, para mantenerlos dentro de una determinada empresa? Si la respuesta es no, entonces tomamos la decisión muy rápidamente.

Es gracioso. Si le pregunto al equipo, "¿Cómo entraría en un mercado?" Te darán cosas muy específicas. Tiene que ser del número uno al número dos, tiene que estar creciendo, etcétera. Ellos te darán todos los atributos. Preguntaré: "Está bien, ¿tengo ese atributo en el país X, Y, Z en Europa? ¿Por qué soy el número cinco y no el número dos? ¿Por qué tengo esas mismas decisiones?" Tomo ese mismo criterio y lo aplico contra negocios existentes. Eso me permite preguntar, ¿me quedo o me salgo? ¿Hago un cambio en la estrategia?

¿Cuál cree que es la decisión más importante que ha tomado en Xerox hasta ahora?

Para mí en este momento, está trayendo un presidente COO. Traje un número dos, lo que me permitió centrarme en lo externo: los clientes, los accionistas, el talento, la asignación de capital. Si tuviera mi antiguo trabajo a cargo de la cadena de suministro, TI y las cosas del día a día, entonces no podría estar pensando estratégicamente.

La gestión del talento es extremadamente importante hoy en día. Hablas de cultura. ¿Cómo recupero la energía? Una de las cosas de las que hablo con la empresa es cómo impulsamos la energía todos los días. Tengo un equipo de liderazgo sénior de más de 100 empleados o más de 100 líderes, y les digo: "Su trabajo todos los días es impulsar la energía. Si no está impulsando la energía, la está absorbiendo". Es así de simple. "Puedes ser un conductor de energía o un succionador de energía. ¿Qué quieres hacer?"

Quiero decir eso, porque la gente quiere venir a un lugar que sea emocionante y enérgico. En el mundo híbrido, con poca gente en la oficina, ¿cómo se puede crear un entorno en el que la gente esté emocionada? La gente quiere un propósito. Quieren saber que están trabajando con personas que marcan una diferencia en el mundo. Tengo que crear ese ambiente. He pasado mucho tiempo en la carretera impulsando eso con clientes, empleados y nuestra base de inversionistas.

¿Cómo se obtiene talento? ¿Cómo hacer que las universidades se entusiasmen con Xerox si no saben lo que estamos haciendo? Estamos pasando tiempo hablando con y en las universidades. Mi trabajo está mucho más orientado hacia el exterior de lo que era, y esa es probablemente la mejor y más grande decisión que tomé. Traje, creo, a uno de los mejores de la industria, John Bruno. John fue presidente de operaciones de Aon e hizo un gran trabajo allí. Su experiencia es con Merrill Lynch y empresas impulsoras como NCR, Symbol y Cisco. Él tiene un gran fondo. Estoy muy orgulloso del equipo y de lo que tenemos por delante.

Definitivamente voy a robar la línea de "dador de energía, succionador de energía". No puedo esperar para contarle a mi equipo sobre los chupadores de energía. Estoy pensando en ello ahora mismo. Ya tengo dos horas de ventaja en la próxima reunión de personal.

Usted era el director de operaciones, asumió el cargo de director ejecutivo y ahora ha contratado a un nuevo director de operaciones. De hecho, terminamos hablando mucho sobre esta transición clásica de "COO reemplazando a un CEO" en Decoder. A veces funciona bien. Tim Cook reemplazó a Steve Jobs, que funciona muy bien y ha sido un éxito empresarial legendario. Luego, a veces, Bob Iger regresa y dice: "Esto fue un desastre. No quiero hacer esto". Eso también es una especie de tiro 50/50. ¿Ha pensado en el hecho de que ser un COO que asume el cargo de CEO la mitad del tiempo podría no funcionar?

"Nunca miro hacia atrás. El fracaso no es una opción para mí".

Probablemente podría decir por mi energía que miro hacia adelante. Nunca miro hacia atrás. El fracaso no es una opción para mí. Nunca lo pienso de esa manera. ¿Estudio y leo mucho sobre los directores ejecutivos de primer año? Absolutamente. ¿Me comunico con otros directores ejecutivos? Bill McDermott es un muy buen amigo en ServiceNow y Greg Brown es un muy buen amigo en Motorola. Entonces me comunico? Absolutamente. ¿Cuáles son las trampas? ¿Que necesito hacer? ¿En qué necesito pensar?

No es diferente a hacerse cargo de cualquier trabajo. Seré honesto contigo, no pienso en el rol de CEO como un trabajo diferente al que me incorporo. Debe asegurarse de dejar su huella, tener un impacto en todos los aspectos de las personas que interactúan con usted y hacer lo mejor que pueda todos los días. Así que no miro hacia atrás y no pienso en ello. Creo que si hago mi trabajo al máximo, estaremos bien.

Está claro que lo has pensado un poco, ¿verdad? Dijo que la decisión más importante que tomó fue contratar a alguien para reemplazarlo como director de operaciones. ¿Qué es lo más importante que has tenido que cambiar al pasar de un rol a otro?

Bueno, dado que he sido un gran operador, pienso en cómo fui CIO durante más de 30 años y presidente COO de varias empresas. Soy un operador por mi propia naturaleza. Quiero hacer doble clic y triple clic y entrar en cada detalle. La realidad es que ya no puedo hacer eso. No puedo hacer eso y usar el rol de CEO de manera efectiva.

Es interesante, porque la junta me preguntó durante el proceso de entrevista: "¿Qué tipo de director ejecutivo quieres ser?" Realmente estaban preguntando: "¿Quieres ser un operador o quieres ser un director ejecutivo que mira hacia el exterior?" Creo que mi papel fue muy claro desde el principio acerca de ser la cara de esta empresa y ser la cara de hacia dónde nos dirigimos, ya sea para los empleados, los inversores o los clientes.

Mucha gente no sabe lo que estamos haciendo. Mucha gente dice: "No sabía que ustedes tenían ese negocio. No sabía que estaban haciendo esto o aquello". Así que estamos pasando más tiempo ahí afuera y más tiempo en los canales de noticias. Xerox tiene una gran marca, pero es sinónimo de impresión, ¿verdad? Tengo que lograr que la industria comprenda que somos más que solo impresión. Estamos en IA, realidad aumentada, aprendizaje automático y robótica como servicio. Estamos impulsando cosas como la ciberseguridad y el CIO en la caja. Estas son cosas que estamos haciendo que nadie sabría a menos que dedique tiempo a compartirlas externamente.

Cuando pienso en otras empresas de una época similar que han hecho ese tipo de transición, obviamente me viene a la mente IBM. Hasta cierto punto, HP viene a la mente. Éstas se han convertido en consultorías informáticas. ¿Es esa la visión a largo plazo? ¿Cree que la impresión está disminuyendo y que eso se hará cargo del futuro de Xerox?

Sí, entonces lo llamo "y-y-y". Así que será impresión, servicios de impresión administrados, servicios digitales, servicios de TI y servicios puros. es un viaje Incluso si sale dentro de tres a cinco años, el 25 por ciento de mis ingresos se destinará a nuevos servicios. El equilibrio seguirá estando bastante unido al núcleo. ¿Recuerdas cuando se hizo el spin-out de IBM PC y el debate era sobre la desaparición de las computadoras portátiles? Eche un vistazo a los números IDC en las computadoras portátiles.

Sí, se supone que todos debemos estar usando iPads en este momento.

¿Sí? Bueno, lo que pasó fue ese "y-y-y". iPads, iPhones y computadoras portátiles: ahora tengo tres dispositivos frente a mí. Así que no tenemos el uno o el otro. Todavía hay mucha impresión. Sí, la impresión está disminuyendo. No hay duda de que la digitalización ha acelerado eso, pero hay una gran cantidad de documentos impresos.

Pensamos en la impresión de una sola manera. Pero piense en sus vasos de Starbucks o en sus paquetes que vienen de Amazon. Todos los que tienen la impresión en ellos. Piensa en las grandes tiendas minoristas, donde entras y hay un gran anuncio. ¿Qué sucede cuando una gran parte de esa experiencia minorista ahora viene a través de una caja? ¿Cómo se anuncia en una caja? Hay mucha impresión por hacer. Todavía vemos que el 95 por ciento de la impresión de producción es analógica. Piénsalo. ¿Qué sucede cuando todo se vuelve digital? Es una tremenda oportunidad.

Es un podcast de Verge, así que tengo que hacer algunas preguntas muy directas sobre productos de consumo y PARC. No podemos no hablar de PARC en un podcast de Verge. Cuando las personas piensan en impresoras y piensan en impresoras Xerox, piensan en sus productos de consumo. No son necesariamente queridos. No creo que las impresoras de consumo sean la categoría de productos más apreciada del mundo. ¿Crees que sigue siendo una oportunidad? ¿Está intentando que la Generación Z compre impresoras?¿Estás diciendo: "Esto está decayendo, y vamos a dejar que se desvanezca hasta el ocaso"?

Nunca hemos estado en el negocio de las impresoras domésticas. Siempre hemos estado en el negocio de las oficinas, con oficinas pequeñas, oficinas grandes e instalaciones complejas. Nunca hemos estado en el negocio de la impresión para los consumidores finales. No es nuestro mercado, y no es lo que hemos hecho.

Estoy pensando en la impresora de la oficina. Es un producto empresarial, pero el usuario final es básicamente un consumidor.

Seguro. Nuevamente, ahí es donde comienza a pensar en el chip y la pantalla GBU como algo más que una impresora. "¿Qué más puedo hacer con este dispositivo?" Ahí es donde tenemos una enorme cantidad de valor de oficina que podemos aportar.

Pero estás en lo correcto. Si es solo para imprimir y escanear y es un dispositivo multipropósito en su configuración anterior, seguro. Absolutamente, la transformación y disrupción digital y la fuerza laboral híbrida están alterando significativamente eso.

¿Has pensado en agregar TikTok a la impresora de la oficina para que la Generación Z la use más?

Es divertido, porque uno de los grupos de recursos para empleados que patrocino es el grupo de jóvenes profesionales, y es como clavos en una pizarra. Los amo, y cada 30 días me reúno con ellos. Es como, "¿Cuándo vas a hacer TikTok, Steve? ¿Cuándo?"

"Pon TikTok en la impresora de la oficina."

Pon TikTok en la impresora de la oficina, hombre. ¡Te lo estoy diciendo! ¡Esta es la oportunidad!

Sí exactamente. Dicen: "¿Cuándo vamos a hacer NFT? ¿Cuándo vamos a hacer criptografía, Steve?"

No hagas eso.

Hice un giro hacia atrás cuando acepté este trabajo por primera vez. No hicimos ningún podcast internamente. No hicimos nada. Ahora comencé algo llamado Xerox Factor, donde hacemos podcasts con el equipo de ventas, el equipo de productos, los clientes y los socios. Hablamos de temas que son relevantes que pueden enseñar a las personas sobre el "cómo".

Hizo una muy buena pregunta sobre cómo logramos que los clientes medianos adopten estas otras tecnologías. Llamo a los técnicos de ventas y al equipo y les pregunto: "Bien, ¿cómo lograron que ese bufete de abogados adaptara la automatización de procesos robóticos? ¿Cómo lograron que ese hospital adoptara la IA y qué estamos haciendo? ¿Cómo vendieron eso?" solución de servicios digitales? ¿Qué hiciste?" Les dejo contar su historia porque eso resuena naturalmente con otros equipos de ventas y resuena naturalmente con otras regiones.

Creo que tenemos una enorme base de clientes en la actualidad. Puedo duplicar el porcentaje de mi billetera dentro de mis clientes existentes trayendo productos y servicios que ya existen. Solo tengo que hacer un mejor trabajo contando la historia e impulsando el éxito de ese cliente.

Tienes un chip y una pantalla. Ese chip podría estar ejecutando TikTok y esa aplicación podría mostrártelo. Si haces esto, me llevo una regalía.

Lo llevaré al equipo.

La mayoría de la gente piensa en las impresoras como máquinas de afeitar y cuchillas clásicas. Usted vende la impresora al costo y gana todo el dinero con el tóner. Xerox es una empresa de impresoras bastante singular, ya que también vende tóner y cartuchos para los productos de otras personas. Esa es una zona arriesgada, ¿verdad? Quiero decir, hay juicios interminables y todo tipo de tratos turbios allí. ¿Es ese un negocio continuo para usted, o se trata simplemente de abrir la puerta para vender más servicios?

No. Entro en un edificio de oficinas y pueden tener dos o tres productos allí. Es posible que nos tengan a nosotros, HP, Konica y un par de OEM. No quieren tratar con todos los OEM, así que entro y les digo: "Administraré todo su entorno". Cuando su Konica o su HP finalicen el contrato de arrendamiento o estén listos para ser renovados, los renovaremos con un producto Xerox. Pero usaremos tóner genuino en sus productos, porque no vamos a entrar en terceros mercados para traer tóner. Está utilizando mis técnicos que ya están en el sitio y está obteniendo piezas originales de los fabricantes. No estamos llevando productos del tercer mundo a estos entornos. Nos hacemos cargo de él, lo administramos, lo brindamos como un servicio y, a medida que la tecnología envejece y el contrato de arrendamiento finaliza, lo reemplazamos con equipos Xerox.

¿Esas empresas te devuelven lo mismo?

Seguro.

Parece que eso es ferozmente competitivo.

Lo es, excepto por una cosa. Contamos con uno de los mejores equipos de servicio del mundo. Si echa un vistazo a algunos de mis competidores, simplemente unen un montón de OEM y un montón de empresas de servicios. La mayor parte de mi servicio es directo a través de mi equipo. Lo mantenemos con nuestro equipo y con todas las herramientas y capacidades que tenemos.

Hablé de CareAR. Piense en todas las herramientas que tenemos en términos de reposición de suministros. Se trata de comprender y saber cuándo su producto se va a quedar sin suministro. Su cliente solo quiere imprimir. Hacemos que sea muy simple para ellos. Pagan por página. Nos ocupamos de todo lo demás.

Último par de preguntas aquí. Dije que tenía que preguntar por PARC, que es legendario. Quiero decir, aquí es de donde provienen la interfaz gráfica de usuario y Ethernet. Tenemos una asociación con el Museo de Historia de la Computación, y parece que todo lo que hablamos con ellos es PARC. Xerox todavía ejecuta PARC, entonces, ¿qué quiere obtener de esa organización?

Hay dos cosas con PARC. Por su propia naturaleza, PARC es pura investigación y trata de resolver algunos de los problemas más desafiantes del mundo. Nunca intentaríamos resolver un sistema HVAC si solo estuviéramos pensando en la impresión pura. La tecnología que se les ocurrió, Mojave, consistía en reciclar todos los contaminantes que salen de los equipos HVAC en más del 80 por ciento. Piénsalo. La contaminación mundial que sale de los sistemas HVAC hoy es igual a la de toda la industria de las aerolíneas. Hemos creado tecnología que potencialmente puede mejorar eso en un 80 por ciento. Es pura investigación por ahora. Todavía no es un producto, no está integrado en los operadores ni en los productos de Siemens.

Además de eso, PARC intenta resolver algunos de los desafíos que tenemos en el entorno de oficina o entorno de impresión. Piense en la impresión digital o imprima en superficies como los paquetes de Amazon o Walmart. A medida que pasa por su sistema de producción, ¿puede imprimir material de marketing lo suficientemente rápido como pasa por su almacén normal? No puede ralentizar ese proceso para imprimir. ¿Podemos crear tecnología y capacidades de impresión que se puedan realizar al mismo tiempo que la impresión en línea?

Obviamente, trabajamos mucho con el Departamento de Defensa y el gobierno para tratar específicamente de resolver algunos de sus desafíos. PARC no siempre se trata solo de productos puros al final para Xerox. Resolvemos muchos de los desafíos y problemas del mundo a través de la innovación que vemos dentro de PARC.

Parte del modelo de PARC es otorgar licencias de propiedad intelectual y las innovaciones que surgen de ella a otras empresas.

Con seguridad.

Hemos hablado mucho sobre el balance, los desafíos y la reestructuración que ha hecho. ¿Es difícil justificar, "Está bien, tenemos un brazo de investigación puro aquí. A veces golpea y, a veces, Steve Jobs se aleja para hacer la Mac y ese es el final de eso"?

Es. Somos una de las pocas empresas que sigue investigando por el bien de la investigación. Ahora piensa en algunas de las empresas que se han alejado de ese modelo. Claramente hemos tirado los remos, no gastamos tanto como antes y hemos retrocedido. Les di un par de ejemplos de cosas que hemos puesto en marcha. Uno, cerramos. Dos, obtuvimos dinero externo que se escindió y ahora funciona solo con dinero de capital de riesgo. Nosotros hemos hecho eso y hay que equilibrarlo.

Es muy diferente de hace cinco o seis años en términos del efectivo libre que generamos en comparación con lo que generamos hoy. Pero la misión de PARC, lo que estamos tratando de hacer con PARC, sigue ahí. Todavía estamos tratando de resolver algunos de los desafíos del mundo. Es solo una cuestión de cuánto podemos invertir en PARC para hacer eso. Estás absolutamente en lo correcto. A medida que su negocio de impresión principal se enfrenta a más y más desafíos, nos brinda menos oportunidades y menos libertad para poder hacer algunas de esas cosas.

¿Hay algún elemento en el que simplemente no quiera ser el director ejecutivo de una empresa de 100 años que cerró Xerox PARC?

No. Conducir esta empresa hoy es emocionante. Por cierto, tenemos otra empresa en Canadá que tiene atributos similares a PARC. ¿Nos asociaríamos potencialmente con alguien y haríamos algo diferente con PARC? Seguro, pero el legado de PARC es extremadamente importante. Estamos increíblemente orgullosos de lo que han hecho PARC y Xerox para impactar al mundo, y continuaremos ese viaje.

Última pregunta. Empezamos diciendo: "Aquí hay un nuevo plan. Esto es lo que queríamos hacer". Mucho de eso fue consolidación, ¿verdad? Quiero decir, te convertiste en el CEO debido a un plan para consolidar la industria. Entonces llegó el COVID-19 y no sucedió. Ha comprado un par de pequeñas empresas en el camino, y dijo que su experiencia es en fusiones y adquisiciones. ¿Sigue siendo ese el plan? ¿Quiere que haya más consolidación en los espacios en los que se encuentra Xerox?

Hay un par de cosas. En mi opinión, hay demasiados jugadores en la industria, de manera similar a la industria de las computadoras portátiles que se remonta a hace 15 años. Ya fuera Gateway o Toshiba, había numerosas marcas disponibles. Creo que esta industria se consolidará. Antes del COVID-19, estas empresas tenían una valoración de X; Llegó el COVID-19, y ahora estas empresas tienen una valoración de Y.

Y tiene que ser más pequeño que X, supongo.

Mucho más pequeña. La capitalización de mercado de estas empresas después de COVID-19, y ciertamente con los nuevos modelos de impresión que estamos viendo, se reduce significativamente. Si usted es un comprador, quiere comprar sobre el rendimiento de los últimos 12 o 18 meses. Si es un vendedor, está diciendo: "Oye, volveremos a un lugar más cercano a los niveles de 2019. La gente necesita volver a la oficina, veremos un repunte de la impresión". Tienes una brecha muy grande entre un comprador y un vendedor en este momento en términos de valoración. Creo que se volverán más cercanos a medida que se establezca la nueva norma y la nueva realidad.

La segunda parte de eso es el efectivo, la liquidez, que no es lo mismo que en enero. Está viendo que el comprador y el vendedor están más separados, y está viendo que el efectivo y la liquidez son bastante desafiantes hoy. Creo que pasará un tiempo antes de que veamos una mayor consolidación en nuestra industria. Sigo creyendo que la economía básica es que hay demasiados jugadores en nuestra industria.

¿Ve al Departamento de Justicia diciendo: "Está bien, tenemos que detener todas estas fusiones" como un obstáculo para ese plan?

Depende de la administración. Debo ser honesto contigo, cada administración tiene una opinión diferente sobre la industria. Creo que los desafíos geopolíticos de lo que estamos viendo hoy, de Rusia y ciertamente de China, tendrán un impacto significativo en el futuro del Departamento de Justicia y en el pensamiento sobre cómo deben ser las industrias.

El Departamento de Justicia es cuestionado, porque ¿quién es un competidor? ¿Amazon es un competidor? Realmente hay un desafío con las leyes que se remontan a los días de telecomunicaciones de Ma Bell y tratar de pensar en cómo se puede aplicar la tecnología actual y la competitividad actual a esas preguntas. En este momento, es un entorno difícil para la consolidación en el que se toman grandes empresas y se intenta unirlas. El DOJ está examinando mucho más de cerca estos acuerdos.

Cuando observa el transcurso de 100 años, eso en particular quizás haya cambiado más en términos de cómo pensamos sobre las grandes empresas en este país. Esperemos que volvamos a hablar en otros 100 años. Ese es mi plan. Vamos a vivir otros 100 años para poder tener esta conversación nuevamente. Steve, esto estuvo genial. Muchas gracias por venir a Decoder.

Gracias por invitarme. Fue una gran conversación.

Un podcast de The Verge sobre grandes ideas y otros problemas.

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